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国企改革 | 江苏打造国有资本投资公司三级管控模式

国有资本投资公司改革以“小总部、大产业”为原则,构建三级管控模式,实现“投资运营权利上移、产业经营职能下沉”。

来源:丽莎闻道、21世纪经济报道

十八大以来,国资委开展了国有资本投资公司试点和国有资本运营公司试点工作。试点企业在改组组建方式、投资运营模式、授权范围、作用发挥等方面探索积累了初步的经验。

近日,“一改一整”两大改革大动作在江苏国企领域正式推进。所谓“一改”指的是江苏省属国信集团改建为国有资本投资运营公司;“一整”则是整合酒店资源注入金陵饭店集团。


国信的“三级构架”模式

江苏省国资委副主任李秀斌表示,在国信的基础上改建主要基于两个原因:一是国信规模实力、质量效益均处于省属企业前列,二是国信的非主业涉及领域宽泛,业态复杂,是省属企业资源配置状况的一个“缩影”,对其进行试点具有较强的典型示范意义。

江苏省国信集团成立于2001年8月,经过一系列的合并重组后,形成了能源、金融、房地产、贸易、酒店和社会事业等业务板块,控股江苏国信(002608)、江苏舜天(600287)两家上市公司。截至2017年底,国信集团总资产1545亿元,净资产816亿元,在岗职工1.85万人,当年度完成主营业务收入579亿元,利润总额69亿元。

从大的改革方向看,江苏省国资委以管资本为主转变职能,对投资运营公司履行出资人职责,将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业。江苏省国资委将出资人职责通过分步授权的方式给予国信集团董事会。集团获得授权后,首先是建立规范的董事会制度和董事会议事制度,实行外部董事人数大于内部董事制度,健全董事履职考核评价制度和奖惩制度。同时,改进和加强外派监事会监督,加强国信国有资产监督发现问题的闭环管理。

作为国有投资运营公司,怎样构建运营与管控体系是其改建后的核心问题。国信整合了央企中粮集团和国投集团的经验,将打造“总部资本层—专业化公司资产层—生产单位执行层”三级架构。集团公司向下属专业化公司下放选人用人、资产配置、生产与研发创新、考核评价和薪酬分配五大类关键权利,并在二级公司建立股权董事制度,以此构建集团“大监督”体系。

这样的运营和管控模式,使其公司运作更加清晰,以“小总部、大产业”的原则,实现了“投资运营权利上移、产业经营职能下沉”。


“强总部,大产业”是原则

十九大报告强调,要完善各类国有资产管理体制,改革国有资本授权经营体制,加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组,促进国有资产保值增值,推动国有资本做强做优做大,有效防止国有资产流失。

国有资本投资运营平台作为调整国有资本布局,转变国资监管职能的重要抓手,是本轮国企改革的重点之一。在此背景下国务院国资委和地方国资委均开展了国有资本投资公司试点和国有资本运营公司试点工作。

国有资本投资公司试点将资本经营和资产管理经营分离,搭建三级管理架构。按照“强总部、大产业”的原则,建立精干、规范、高效的组织机构和决策体系,形成“集团总部资本层—专业平台资产层—生产单位执行层”三级架构,清晰事权管理界面,优化权责体系。

集团总部是资本运营中心,负责管理集团战略方向、资源配置和投资方向与规模,强化总部调度、监督、考核的权威性,强化资产布局及资本运营能力;专业化公司是资产运营实体核心,集团总部将资产运营职能全部下放专业化公司;生产单位是执行层,负责业务的具体生产运营。


关键权下放是要求

首先,三级管理架构的建造原则是“强总部,大产业”。在此原则的基础上,优化精简集团总部,将总部职能部门进行压缩,总部人员进行调整和缩减。总部不再保留生产职能,其组成部门主要包括战略管理、人力资源、财务、审计法律、党群等。

其次,三级管理架构要求下放关键权力。总部从“管资产”向“管资本”转型,总部向专业化公司充分下放用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权和薪酬分配权等五大类关键权力。

在用人权方面,建立核心成员集团总部提名制度。集团公司下的专业化公司董事长、党委书记、总经理、审计特派员、股权董事、监事由集团党组提名、任免。班子其他成员及总经理助理级人员由各专业化公司提名,经集团党组核准后履行程序,由董事会任免。未建立董事会的专业化公司班子成员由集团党组提名、任免。除此之外,其他经理人由专业化公司自行管理。

在资产配置权方面,构建权责清晰、约束有效的经营投资责任体系。严格投资责任追究机制,将资产配置权下放至专业化公司。集团层面批复专业化公司年度投融资预算以及集团重点关注投资项目,专业化公司决定具体投融资方案和投资项目。

在生产、技术和研发创新方面,将权力完全下放,交由专业化公司自主决定。专业化公司的生产调度、品牌开发、技术改造以及研发等生产运营方面的事项,由专业化公司决定。

在考核评价权方面,专业化公司领导班子直接由集团进行绩效考核。具体包括董事长、总经理、集团派出的专职股权董事和监事。而班子其他成员及人员由专业化公司确定。

在薪酬分配权方面,集团党组只管理专业化公司董事长、总经理、股权董事、监事的薪酬。集团对专业化公司的薪酬分配制度、薪酬总额和其他班子成员的薪酬实行事前备案管理;涉及股权的中长期激励方案报国资委审核后,按公司治理程序由股东会批准。其他薪酬激励事项由专业化公司决定。

最后,打造专业化公司。为加强各业务的专业化管理和专业化生产经营,国有资本投资公司试点根据业务聚焦原则,纵向推进产业链上下游优化配置,横向整合同类业务资产,减少同质化经营、重复建设、无序竞争。

结合资产布局需要和业务经营现状,设立专业化平台公司,作为二级单位负责资产运营,由集团直管。专业化公司以核心产品为主线进行纵向整合,全面建立现代企业制度,努力实现股权多元化,真正成为依法自主经营、自担风险、具有核心竞争力的市场主体。



 

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