⊱故事 | 蚂蚁金服的反思

  • 开拓者金融网(202)    2017-03-08
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    蚂蚁金服的反思


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    最近看到很多关于蚂蚁金服近期的战略反思和业务转型的新闻,联系到过去几个月发生的种种情况。我感觉到,现在正是这家企业非常关键的时刻,和大家讲讲这个事情。


    先做一个简单的回顾,过去的2016年,对于蚂蚁金服来说,绝对是不平凡的一年。


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    先说三件事情

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    2016年10月份,在杭州西湖区的黄龙体育中心,在蚂蚁金服7000多名员工的见证下,公司高层完成了新老交替,彭蕾从CEO的位置上退下,成为公司董事长,井贤栋从总裁位置上接替其成为公司的新任CEO,这颇具世代更替的意味,正如我上一期所介绍道,彭蕾是蚂蚁金服历史上非常关键的人物,她来蚂蚁金服的6年时间,带领这家公司完成了从支付到金融的转变,让支付宝从一家第三方支付公司变成了一家互联网金融集团,同时又进一步加强了这家公司的价值观体系。

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    蚂蚁金服董事长彭蕾和CEO井贤栋


    和彭蕾接触过的人,包括我本人,都觉得他有一种能够体察对方内心的能力,这很了不得,用我们现在的流行的话说,叫做同理心,所谓同理心说的是你不能只关心你自己,还要从其他人角度考虑问题,这说起来容易,但做起来难。


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    再说另外两件事情

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    2016年11月份,支付宝校园日记等生活圈子发生了“圈子事件”,里面出现了一些打擦边球的照片,这引起了舆论的轩然大波,其实,这种引流的手法在很多互联网产品中都是常用的,但是支付宝这样做引发很大的争议,有一种说法叫做支付宝这次是“好男人出了轨”;11月29日,彭蕾在美国出差的时候道歉,同时召集公司22位管理团队深刻反思,以发内部信的方式道歉。

    说完了第二件事情,我们再说第三件事情


    12月15日,招财宝披露侨兴电信和侨兴电讯无法按时对其发行的私募债进行还款,这意味着招财宝上的理财产品出现了违约,虽然在一个多星期后的12月27日浙商财险承担了保证保险的责任,但是人们对互联网平台和金交所的合作,特别是向公众销售一些风险较高的不适格产品的做法还是产生了质疑,这也与蚂蚁金服一向对外宣传的“小确幸”产品形象并不相符。


    11月和12月发生的这两件事情,让蚂蚁金服一度陷入了舆论的旋涡。


    上面说了三件蚂蚁金服内部的事情,我们再来谈谈外部的事情。


    2016年,支付宝的外部竞争对手微信在移动支付领域继续发力,在2016年微信支付的年会上,马化腾说微信支付在线下支付市场的份额超过了支付宝,虽然这是在缺少权威数据时的单方宣布,但是这个结论多少和我们在很多城市日常的感受类似。


    当然,支付宝在大额理财、转账方面还是优势的,但是在移动支付领域,他们正迎来一个前所未见的强大对手。说到这里,我要强调的一点背景,在PC互联网时代,支付宝一直是一骑绝尘。当时,腾讯旗下的财付通只是一个怎么追也追不上小弟弟,虽然财付通不能和微信支付划等号,前者只是后者的后台,但是腾讯系的支付企业迎头赶上,这对于长期领先的支付宝来说,接受起来确实不太容易。


    靠支付起家的支付宝,眼看着微信通过社交的场景一点点渗透到金融的领域,会有一种似曾相识的感觉,这就好像十几年前,支付宝从电商支付这个边缘领域,一点点渗透到银行的领域一样。如今同样的戏码再次上演一遍,怎能不如鲠在喉?


    说不着急是假的。一度啊,市场上曾经有这样一种说法,以后可能就是社交和金融的对决,这个逻辑很简单,社交的场景太丰富了,连接和场景是海量的,也正是出于这个担忧,从支付宝无线APP端9.0版本,加入了“朋友”的社交属性,而现在支付宝也加入了社群运营的生活圈功能,而从去年的敬业福事件,我们更可以看到支付宝对社交曾经的渴望。


    好了,这就到问题的根上了。


    从这个角度说,互联网金融本身就是一个矛盾体,这句话不是我说的,而是现在支付宝的副班长,花名为“苗人凤”的倪行军所讲的,用他在接受记者采访时的话讲,做互联网金融就是一件纠结的事情。原话是,互联网和金融某种程度上是矛盾的,做互联网金融,你就要在互联网金融这两极中间切一刀,这个刀是往互联网偏一点,还是往金融偏一点,本身就是一个非常难把握的艺术。


    从这个角度讲,彭雷其实不需要道歉,蚂蚁金服或者说支付宝在圈子事件上,也没有做错什么,这个事情的发生,根源于互联网金融本身的矛盾,这个矛盾从这家公司向金融转型的那一刻就种下了。


    熟悉蚂蚁金服的人士都知道,在蚂蚁金服和支付宝,一直有一种姓资姓社的辩论,其争辩的核心是,蚂蚁金服到底是一家互联网企业,还是一家金融企业?这个问题,看似简单,但却决定了这个企业今后的走向,公司主流的意见认为蚂蚁金服应该是一家互联网公司,是一家用科技改变金融的公司。所以,蚂蚁金服的CEO井贤栋说,蚂蚁金服是一家Techfin而非Fintech公司,但是互联网金融的内生矛盾在公司中依然存在。

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    蚂蚁金服到底是一家互联网公司还是一家金融公司?

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    金融行业什么特点?金融活动是一种跨期交易安排,是一个配置社会资金资源的行业,对社会经济生活的影响(外部性)巨大,而这种影响作用短期又难以看清。风险有隐蔽性、滞后性。


    当我们了解了这一点后,再来看招财宝事件,如果大家看过相关的新闻就会知道,蚂蚁金服在招财宝这个事情上,几乎用了所有的法律上的合同,去对债务履约进行保证,其中就包括浙商财险的信用保证保险,广发银行的出具的反担保函。然而,当问题出现的时候,这些保证最初都没有起到原本期望的作用,虽然浙商财险履行了保障义务,但也在重重压力下。

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    为什么会发生这个事情?

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    是蚂蚁金服不懂吗?是蚂蚁金服不重视客户体验吗?我想都不是。这家公司对用户价值的追求是真诚而一以贯之的。问题恐怕还是公司对金融风险的隐蔽性、滞后性估计不足。本以为能通过合同的手段规避基本上所有的风险,但是当风险真正来临的时候,最终发现很多东西只不过是纸面上的保障。


    接下来进入第二部分,我们要问蚂蚁金服能走出来吗?


    我比较乐观。说说我的判断依据。


    首先是蚂蚁金服的组织自省能力,这家公司具有着非常强大的自省能力,这个话不是我说的,是阿里巴巴前员工、现在挖财网CEO李治国说的。


    从最近的新闻可以看到,蚂蚁金服在过去一段时间召开了一系列战略会,蚂蚁金服的战略会绝对不是仅仅开开而已,他们的复盘讲究打穿打透。

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    打穿打透什么意思?

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    举个例子,如果一般的公司,员工没有做到一项任务,通常公司的复盘,可能只是到表面的原因,比如业务没有得到支持,比如时间紧张任务重等等,而蚂蚁金服的复盘会打到员工的内心,在复盘的时候,员工会谈很多自己内心的东西,很多人都在复盘的时候哭过,我们想想这是不是很tough,彭蕾曾经在湖畔大学对外介绍过蚂蚁金服高层的复盘方试,叫做先自残、再放枪。自残,是你自己剖析自己,放枪,是你说别人的不好。这个tough程度大家脑补一下。


    事实上,在2010年,当支付宝遇到战略上的迷茫,也是通过公司战略会,凝聚各方共识,将提高支付成功率作为公司首要的KPI指标,后来才有了快捷支付,虽然说过去的成功经验并不一定代表未来也会成功,但是达成战略上的共识一定是走出迷雾的第一步。


    在这一系列反思之后,蚂蚁金服一是确了“不做社交”这一重要战略,“不做社交”不是抛弃已有的社交关系链,而是不刻意追求社交领域的结果,将更多的资源放在蚂蚁金服最擅长的地方,那就是以支付为基础的创新。在我看来,“不做社交”对于蚂蚁金服来说,既是业务战略上的确定,也是一种态度上的宣誓,在中国,一提社交人们必然想到腾讯,因此,“不做社交”客观上也在提醒公司自己,不要总对标腾讯,更重要是找到自身的禀赋。


    的确,中国互联网上商业和金融上的许多创新都始于支付宝。从已知的信息上看,蚂蚁金服未来将继续巩固自己的优势,夯实支付创新这个基础,产品逻辑上力图更好把握商业和金融之间的关系。

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    什么叫理解商业与金融的关系?

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    举几个例子。


    比如,担保支付通过账期来在买卖双方间建立信任,这是一种理解。比如,扫码支付抛弃硬件收单机具,轻松连接线下商业与手机付款,这是一种理解。比如,快捷支付省去用户付款时在网银页面和购物页面上的跳转,这也是一种理解,再比如,在手机上随买随卖余额宝,打通了货币基金和消费体系之间的阻隔,这还是一种理解。


    应该说,过去蚂蚁金服创新皆来源于斯,因此只要明确了自身的资源禀赋,从商业与金融理解角度出发。我相信,未来的蚂蚁金服依然有数不清的创新可以做。


    在明确战略的同时,高层的战略会还明确了公司的两条原则:即“管理层面三不要”和“业务层面三要三不要”。“管理层面三不要”指的是“不要议而不决,决而不行,只决一半(充分讨论);不贴标签,不轻易划等号;倾听完全,不随意打断,形成共识而不是只靠说服”;“业务层面三要三不要”指定是“要把选择权交给用户和客户(要让用户客户有打勾和打叉的动能,不能反复打扰);要只做别人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情(不绝人之路,而是共赢共生);要让数据成为决策的主要依据(不是靠拍脑袋做决定)。不要以牺牲信任感安全感为条件(信任感安全感是最大的体验);不要上帝视角(永远要相信别人比我们要聪明);不要没有取舍”。

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    (支付宝创业元老、支付宝副班长倪行军)


    在支付宝去年底以来,他承担了接受采访,对外沟通的角色


    可以预见的是,这些原则将成为蚂蚁金服管理层和业务层面接下来发展的重要指针,将这种原则用朗朗上口的话语提出,有助于公司上下将其内化到自身的行为之中,从而形成组织共同的行为。


    战略调整的同时,蚂蚁金服旗下支付宝也经历了高层组织的变化,(在阿里和蚂蚁,组织和战略的调整往往是同步的)支付宝成立了“班委制”,井贤栋出任班长,倪行军出任副班长,各个业务条线负责人成为班委,这种“班委制”最早由俞永福在UC时推行,之后又在淘宝上取得了良好的效果。


    (来源:央行观察

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